Às 6 e meia da manhã de 27 de janeiro de 2009, cerca de 15 membros dos conselhos de administração da AmBev e da ABInBev se encontraram no saguão de um hotel a poucas quadras da sede da AmBev, na zona sul de São Paulo. Vestidos com calça jeans e camiseta, eles estavam prontos para um ritual repetido após as reuniões de conselho desde os tempos da antiga Brahma -- acompanhar a rota dos vendedores de cerveja. Antes de ir para a rua, todos assistiram à reunião de cerca de 40 minutos realizada pela equipe de vendas. Ali eles repassam as metas para o dia. Uma barulhenta batucada de tambores sempre soa para indicar a hora de sair. Durante quase 2 horas, cada um dos conselheiros acompanhou um vendedor pelo trânsito habitualmente caótico de São Paulo até chegar a bares e restaurantes espalhados pela cidade. O encontro foi um dos primeiros após a compra da americana Anheuser-Busch pela belgo-brasileira InBev, em novembro de 2008. Embora aparentemente despretensiosa, a rotina pretende aproximá-los de um aspecto fundamental da cultura da AmBev, cumprida à risca do presidente do conselho de administração até o vendedor -- o management by walking around (conhecido como mbwa). Ou, em bom português, "gastar sola de sapato". Para a cúpula da empresa, esse é o melhor jeito de conhecer de verdade aquela que é a razão de ser de qualquer negócio -- o bom e velho mercado.
Para alguns dos participantes, tratava-se de algo novo -- quase inusitado. Mas para nenhum deles, além dos próprios controladores da ABInBev -- Jorge Paulo Lemann, Carlos Alberto Sicupira e Marcel Hermann Telles --, essas reuniões são tão rotineiras como para o consultor Vicente Falconi. Ele foi o primeiro forasteiro a compor o conselho da antiga Brahma, nos anos 90, participou das primeiras visitas a rotas e desde então cumpre o ritual de forma religiosa. Aos 69 anos, mais do que um veterano do conselho de administração da AmBev, ele é uma eminência parda por trás da cultura de eficiência da empresa. Ao lado das inúmeras referências que a AmBev incorporou a seu DNA, como a meritocracia do Goldman Sachs e o mbwa de Sam Walton, fundador do Walmart, existe a aparentemente inabalável obsessão pelo método gerencial desse senhor de cerca de 1,70 metro, cabelos brancos e jeito de vovô. A maior manifestação disso está no fato de que hoje cada um dos 120 000 funcionários da ABInBev no mundo tem metas -- calculadas e checadas com uma disciplina de inspiração declaradamente nipônica, sob influência de Falconi. "Trouxemos a meritocracia para a AmBev, mas devemos a Falconi o método e a disciplina para colocá-la em prática", afirma Telles.
Não há atualmente outro consultor brasileiro com o mesmo grau de influência que Falconi em grandes empresas do país. Ao longo de quase três décadas de carreira, ele vem oferecendo algo que seus clientes desejam com avidez cada vez maior -- gestão. Falconi não orbita pelo glamour da estratégia. Sua promessa é ajudar as companhias a executar melhor aquilo que devem fazer. Apenas isso. Falconi e seus consultores não são pensadores. São operários. A consultoria que fundou ao lado do também ex-professor de metalurgia da Universidade Federal de Minas Gerais José Martins de Godoy -- o Instituto de Desenvolvimento Gerencial, mais conhecido apenas como INDG -- coordena hoje uma rede de quase 800 consultores e 450 clientes dentro e fora do Brasil entre grandes empresas e governos. É um exército que propaga conceitos de eficiência e melhoria contínua em empresas tão diferentes como o grupo ABC, de Nizan Guanaes, e a fabricante de papel e celulose Suzano, além dos governos dos estados de Alagoas e do Rio de Janeiro. A síntese de sua teoria está em seu novo livro, O Verdadeiro Poder, que chega às livrarias em dezembro e ao qual EXAME teve acesso antecipado (veja quadro ao lado). Seu prestígio se torna evidente na lista de "revisores" que coassinam a obra. São 14 empresários, como Carlos Alberto Sicupira, acionista da ABInBev; Fersen Lambranho, copresidente da GP Investimentos; Pedro Moreira Salles, presidente do conselho de administração do Itaú Unibanco; e Jorge Gerdau, presidente do conselho de administração da Gerdau. (Segundo Telles, uma tradução para o inglês deverá chegar às mãos dos 500 principais executivos da ABInBev no final deste ano.)
A princípio, pode surpreender como Falconi transformou algo sem charme aparente numa metodologia que desperta o interesse de tanta gente. Seus clientes o procuram para montar uma rotina de estabelecer, distribuir e cobrar metas. Uma analogia comum entre eles é que, após incorporado ao dia a dia, o método gerencial se torna tão corriqueiro como escovar os dentes. Muitos dos iniciados se referem a ele, com um tom quase maçônico, apenas como "o método". Sua essência pode ser resumida na sigla PDCA, do inglês plan-do-check-act ("planeje, execute, confira e corrija"). Na origem, trata-se do que os americanos Joseph Juran e William Edwards Deming, considerados papas da qualidade total, pregaram nos anos 50 para reerguer a indústria japonesa no pós-guerra. "É uma metodologia absolutamente simples mas extraordinária em sua eficácia", afirma Pedro Moreira Salles, do Itaú Unibanco.
Falconi e Godoy eram professores de metalurgia quando começaram a ouvir sobre métodos gerenciais aplicados no Japão, nos anos 80. Na época, os dois prestavam consultoria pela Fundação Christiano Ottoni, ligada à UFMG, para aumentar a produtividade de metalúrgicas e siderúrgicas. Por meio de um convênio patrocinado pelo governo brasileiro junto ao Juse (Sindicato Japonês de Cientistas e Engenheiros), ambos fizeram dezenas de visitas a empresas japonesas para aprender princípios do conceito da qualidade total e também receber delegações de executivos japoneses no país. O aprendizado de um tema praticamente inexplorado no Brasil lhes permitiu ampliar a gama de clientes do escritório de Belo Horizonte. (Um dos primeiros fora do eixo mineiro foi Jorge Gerdau, de quem Falconi logo se tornou amigo.) Desde o início, Godoy e Falconi dividiram entre si as tarefas. "Enquanto passei a me dedicar ao dia a dia da consultoria, Falconi se tornou coordenador técnico, com envolvimento mais direto com clientes", afirma Godoy, presidente do INDG.
O primeiro contato com os controladores da antiga Brahma foi quase uma casualidade. No início dos anos 90, quando presidia a companhia, Marcel Hermann Telles procurou a então ministra Dorothea Werneck para obter um aumento nos preços -- até então tabelados pelo governo. "Ela perguntou por que, em vez de só subir preços, eu não procurava os professores da Fundação Christiano Ottoni para investir em produtividade", afirma Telles. "Nunca tinha ouvido falar deles, mas decidi ir até lá." O encontro, porém, não resultou numa empatia imediata. "Uma das maiores dificuldades que Falconi teve no começo na Brahma foi lidar comigo e com o Magim (Magim Rodriguez na época diretor de marketing da empresa). Nós éramos atiradores, e ele propunha primeiro a análise da situação para só depois partir para a ação", afirma Telles.
A adoção do método transformou a empresa quando chegou a todos os níveis da organização -- e não apenas à área industrial. Ao longo dos anos 90, dezenas de diretores da antiga Brahma, inclusive o então diretor de marketing, Magim Rodriguez, chegaram a visitar o Japão para se aprofundar nas técnicas difundidas por Falconi e Godoy. No Brasil, outras centenas de executivos aprenderam em sala de aula o ciclo do PDCA e outros termos a princípio pouco amigáveis, como "gerenciamento por diretrizes", que mais tarde se tornou base para a formação e o desdobramento de metas da companhia. "No começo, eu pensava: ‘O pau está comendo lá fora e eu aqui perdendo tempo’ ", diz Juan Vergara, executivo da AmBev entre 1996 e 2007 (seu cargo mais recente foi diretor de marketing) e atual sócio da Galícia Investimentos. "Nada foi mais convincente para que todos aceitassem o modelo do que os resultados. Com o tempo, planejar metas com disciplina virou algo corriqueiro, que ninguém mais pensava antes de fazer." Em abril de 1997, Falconi passou a integrar o conselho da empresa. Em 2003, a AmBev já era conhecida como a cervejaria com os custos mais baixos no mundo.
Os primeiros anos de trabalho com a Brahma representaram, na verdade, um período de intenso aprendizado mútuo. "Sem essa experiência, não teria compreendido tão rapidamente a importância do viés financeiro. Hoje, todas as propostas do INDG possuem um objetivo ligado a um indicador financeiro", afirma Falconi. "Estou convencido de que as métricas financeiras são as principais não só para empresas mas também para governos e até igrejas."
A influência visceral entre as duas partes só aconteceu graças à convivência decorrente do estilo "mão na massa" da consultoria. No INDG, ninguém é especialista em setores. Todos entendem de aplicar o método gerencial. Para isso, acompanham até mesmo reuniões internas para cobrar resultados dos executivos das empresas clientes. Todos são estimulados a criar dentro das organizações o que Falconi chama de "cultura de enfrentamento". "Em situações extremas, essa cultura significa apontar o dedo para quem não entregou o resultado", diz o consultor Marconi Rocha, que passou parte dos últimos quatro anos disseminando a versão em cirílico do PDCA em operações da ABInBev na Rússia.
Noticia retirada do site: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0957/gestao/guru-brasil-514764.html?page=3
Clique no Link acima para ver a noticia completa.
Nenhum comentário:
Postar um comentário